这两年一直在做餐饮连锁品牌的战略变革顾问、企业家角色认知与领导力顾问，在服务企业的内部做了一些分享，我把这些分享用文字版更完整的表达出来，欢迎各位同行、同事在公众号、视频号平台进行更多交流批评指正。
随着餐饮品牌连锁规模的扩大，非现场管理人员的有效产出越来越不容易管理，结合我在多家品牌的服务经验，我把这类角色尤其是餐饮创始人的领导力提炼总结成了“四板斧”，这四板斧经过了八九个组织的实践检验，有效的提升了创始人、业务负责人、部门负责人等角色的拿结果能力，我尝试用文字版再和各位同事做一些分享、交流。
外有智囊团
内有决策班
谋人不谋事
领将不领兵
一、外有智囊团
我习惯把“起心动念”作为管理的起点，而一个人从出生到现在，受到了包含原生家庭、故乡习俗、学校教育、职业经历、创业经历等各种复杂环境、信息、观点的影响，加上人本能的贪嗔痴念和自我认知偏差，在头脑内积累了大量的偏见，我就武断的下了一个结论——“头脑是偏见的集合”
而我推进一个创始人和组织的认知提升、领导力提升、战略变革的底层假设之一，就是这句话。
那么为了减少偏见，解决方案之一就是，要在创始人的头脑之外构建一个类似AI一样的超级大脑，为创始人提供各种决策依据。
更完整的逻辑是将创始团队的头脑塑造为这个行业的算法中心、数据中心、算力中心，以完成自身企业的科学决策，但餐饮行业的数字化程度不够深，无法精准萃取行业大数据，但创始人却可以根据自身所处阶段和关键资源能力，找到自己的张良、诸葛亮、刘伯温，在自己做重大决策时，不过分依赖自己狭隘的成功经验，更开放地寻求身边高人的指点、反馈。
那么智囊团重点承担什么功能呢？
我觉得最核心的是借助智囊团持续进行“战略级思考”
- 首先是对创始人自己整个人生和事业的战略级思考，也就是创始人前半生的形成过程，受到了哪些力量或信念或贵人或里程碑事件的影响，为什么会选择创业，如何一步步选择了现在这个品类，如何整合或吸引了现有的核心团队，有没有非常清晰笃定足以时刻召唤自己的人生目标或使命或理想等
- 还要对整个餐饮行业发展环境、趋势、规律做一些基础的思考、判断
比如疫情如何重塑了餐饮行业，如果半年内疫情防控解除，我们如何捕捉品类机会？餐饮连锁化率、资本化率的持续攀升对行业产生了哪些影响？比如餐饮各大品类涌现出了哪些发展趋势？基于自身行业经验和行业头部品牌过往二十年的探索，我们可以洞察到哪些餐饮行业的规律性认知？
- 创始人还要了解餐饮这门生意是如何形成的，对企业经营要建立自己粗放笃定的理解，对餐饮品牌发展周期、单店盈利模型、科学选址、菜单、组织、营运、供应链、加盟模式、合伙模式、数字化解决方案、资本筹划等逐渐分步分阶段形成更本质的理解
- 对自己这个品牌和品类的战略定位与规划、增长战略、当下及未来的竞争优势形成更清晰的理解
- 对自己的思维习惯或心智模式、优势资源和能力、认知和能力边界有相对客观的理解，能找到更容易放大自身贡献、价值的方式方法
- 另外，作为创始人要有各种丰富的手段建设与战略级合伙人和智囊团的深度互信关系，作为餐饮高管，要有丰富手段与创始人建设深度共识和信任，并能最大化将创始人视作战略资源为己所用。
那么建设怎样的智囊团，怎么建设智囊团呢？我个人和服务的创始人积累的实践经验如下
我认为，创始人要建设三大智囊团
第一个是自己企业内部常态化全职参与重大决策的内部智囊团，可能以战略决策小组的形式存在，以每季度深度战略复盘会为形态运行
第二个是行业智囊团，在全行业范围内寻找自己特别敬佩或认同的餐饮企业家或有丰富理论及实操经验的“高人”，平时以月或季度为单位做深度的一对一高质量对话
第三个我自己定义为“跨世智囊团”，也就是要在全人类历史当中搜寻自己精神或思想上的导师，如伟大的政治家、军事家、企业家、经济学家、心理学家、社会学家、人类学家、历史学家等，我个人一直以来的四大导师是王阳明、教员、德鲁克、任正非，让这些人成为导师的方式，是要大规模阅读这些人各类版本的传记和他们自己的作品，并在自己做重大决策时代入他们的角色追问自己，如果他们在身边，会给自己什么反馈？随着自己对这些人更深刻、完整的理解、代入，我们就可以高频次的完成一个人的头脑风暴。
二、内有决策班
如果说智囊团完成的是战略级思考，那么决策班完成的则是战略决策和执行，我把决策班的成员称之为战略级合伙人或“常委”
对战略级合伙人的要求，则是拥有组建团队的能力、主持和组织所在版块变革的能力、原理级体系化流程定义和建设能力、和持续学习能力
组建团队是考验ta是否有能力凝聚一群不同的人或者比自己优秀的人的深度信任和追随，这是一个人成事的关键
主持和组织变革是因为餐饮连锁品牌在每一个阶段都会遭遇不同的挑战，如初创期的原型验证、成长期的跑马圈地、竞争期的进攻防御、整合期的资本筹划与产业布局、创新期的赛道选择等，对战略级合伙人都会提出更高的不同的要求
流程定义和建设能力之前，我加了原理级体系化的前缀，是因为餐饮市场上，有很多拥有丰富经验的所谓营运人才，很多人给出的大多都是碎片化个性化的流程建设建议，谈不上体系化，即便所谓麦肯体系出身，给出了所谓的体系化建议，也未必能真正在我们这个企业这个阶段这个团队这种品类竞争环境之下产生作用或生根发芽，只有基于原理级的认知，结合行业或头部经验，用系统性全局性的思考，给出的流程建设或定义，才能真正长效地运行在我们这个组织之上。
持续学习能力，是因为这些年随着资本的涌入，及伴随资本涌入的大量人才、技术、互联网或高端制造行业的方法论，餐饮行业由原来粗放野蛮生长的末流行业，变成了存量竞争行业，原来学历水平不高、出身卑微、在各个角落享受行业发展红利的传统餐饮人，被迫卷入了一场“餐饮认知革命”，而持续三年的疫情加速了“革命”进程，也唤醒了其中一部分餐饮创业者，他们重新调整自我认知，利用积累的经验再次参与到新时代的餐饮竞争之中。如果连参与重大决策的战略级合伙人自视甚高，孤芳自赏，自以为是，怎么可能能做出科学决策，怎么可能走更远呢？
另外，我觉得能力分为三个维度，它是资源、能力、情报的集合，比如我们说一个人产品能力强，那么就意味着ta有大量可供选择的食材供应商资源、有能科学定义菜单结构和毛利水平的菜单资源，自身有能力有丰富手段完成对一道菜品的各种调整，包含但不限于口味、价格、毛利、呈现方式、配菜等，有关于该品类及竞争品牌菜单、厨房技术升级趋势、核心食材的全国供应链地图、该品类源头城市市场趋势等各类情报网络
要想让决策班有效运行，我们还要有能力建设与决策班成员的深度互信关系
我个人有关于建设深度互信关系的四步法
彼此看见：就是通过追命之问彼此分享自己前半生的人生历程与对后半生的真实期待、规划
彼此贡献：要以贡献导向构建与这些关键少数的事业协同关系，尤其要及时做那些“雪中送炭式贡献”
彼此原谅：我们在拿结果过程中，肯定会持续产生各类假设、误解、偏见、积怨，要建设一个强大的心脏，用更豁达宽容的方式给予允许，原谅这些未来长期陪伴自己的重要角色，通过持续原谅收获人心
彼此成就：要基于长期积累的信任和事业平台不断升级互信关系，上升到彼此成就彼此生命的高度，成为对方整个人生或生命的一部分，铸就几乎牢不可破的人生级全天候无边界无条件互信关系。
与决策班成员最健康的协作方式是建立在上述互信关系之上的共创共识活动，也就是尽可能更多地与决策班成员共同面对挑战，面对难题，群策群力，集思广益，最终一个人拍板、承担责任和风险。
三、谋人不谋事
企业的经营活动本质上是持续的熵增进程，随着业务规模的扩大和复杂度的升级，各类涌现的事情或问题会越来越多、越碎、越杂、越无序，对待冗余无序的最佳路径就是化繁为简，把所有问题都简化归因于人的问题，我们只需要不断地对各个岗位的人做筛选、激励、培养就可以了
我个人认为，优秀的人都是“熵减程序”，会不断地减少冗余无序不确定的局面，不断地化繁为简解决问题，错误的人则是“熵增程序”，会不断地增加冗余无序的能量和信息，制造各种噪音、偏见、积怨等
所以用人的人要有能力定义“优秀的人”，有能力接触并赢得“优秀的人”的信任，有能力将“优秀的人”同化为组织“自己人”，并有能力利用所在的事业平台持续成就“优秀的人”
而对于更大规模的餐饮组织而言，在人这个层面的进一步化繁为简，就变成了关键角色如店长的胜任力模型的定义、优化、落地及选育用留。
四、领将不领兵
所有问题都是人的问题，所有人的问题都是决定事业终极结果的关键少数也就是将的问题
在企业家角色认知服务中，我把创始人的角色定义为设计师、传教士和三军统帅，其中三军统帅这个角色，就是领将不领兵的角色
而我接触的餐饮创业者，很多人都有“复制或繁殖自我”的冲动，总想在看到的所有问题面前，给出自己的解决方案，甚至强制性干预或控制下属的执行过程，这样下属就会失去成就感、责任感、积极性，选择躺平甚至产生积怨离开公司，习惯领兵或越过将去领兵的创始人注定走不远。
“领”的要义在于创始人或领导者的教练角色
优秀的将才是不缺机会的，所以我们对待关键少数的将才，要用更敬畏的方式，用教练式的欣赏式探询、深层次倾听、高质量正负反馈等释放信任、激发意愿和潜力、帮助对方成就更好的自我。
对将才的识别，最好的方式是持续打胜仗，在不同岗位、区域、场景单元都能有高质量交付，最粗暴的方式就是根据是否能持续打胜仗来不断地招聘和淘汰，通过大量的招聘和淘汰建立对该岗位该角色更深刻的认知和体感，我认为当我们付出巨大代价淘汰20个人的时候，我们可能有更高概率让第21个人成为正确的人。
更高级的领导将才的方式，则是帮助将才建设属于ta自己的智囊团和决策班。
这四板斧目前经过在我所服务企业内部的实践，都一定程度上获得了一些成效，我也在持续研究有关餐饮创始人和干部的领导力，欢迎各位同事、同行在评论区留言交流
